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真正的成功是优于过去的自己
文章来源:刘华仑 人气:1075 发布时间:2016-12-15

  要:道路运输正经历着脱胎换骨的转型升级过程,将这种方法引入大型企业的具体实践,用新的管理、技术和模式改造价值链,以最少的费用换取所需要的功能,提高企业的综合效益,焕发出新的活力,顺应集约整合、创新发展和提质增效的趋势。

关键词:价值  革新  效益  精细化

 

现代管理学认为,价值工程(VE,ValueEngineering)是以产品或作业的功能分析(F,Function)为核心,以提高产品或作业的价值为目的,力求以最低寿命周期成本(C,Cost),实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。以之作为新经济改造的新支点,解除价值创造的掣肘,有助于行业企业适应新常态,具有重大的实际意义。

道路运输正经历着脱胎换骨的转型升级过程,将这种方法引入大型企业的具体实践,用新的管理、技术和模式改造价值链,以最少的费用换取所需要的功能,提高企业的综合效益,焕发出新的活力,顺应集约整合、创新发展和提质增效的趋势。

一、自我革新的重生之门

一般认为,团队规模大,难免染上一些大企业毛病。那么,如何克服大企业病,打造重量级的现代化企业?根据稻盛和夫的观点,企业经营的本质在于“销售额的最大化和成本的最小化”。其病因也在于此:企业变大以后往往放松对成本、利润、执行力的全面掌控,其病从腠理、肌肤逐渐蔓延至肠胃或骨髓。某公司引用价值工程,实施集团管控,划小核算单元,加快企业运营集约化。今年以来,在行市运量、价格、利润普遍下滑的情况下,公司主要经营指标与去年同比增长9.59%

针对商业模式,专家机构对集团公司的F/C进行系统分析,否掉“小马拉大车”。基于集团管控,将集团公司转作企业集团的核心,总部机关定位于决策中心、投资中心、管理中心和利润中心。又重构组织管理体系,推进资产切块与重组,将原有的业务系统升级,直属事业部制与一级子公司并行,统领二级分子公司、事业部。各单元拥有更清晰明确的方向和分工,更闭环、高效的决策机制,借助一体化、网络化、信息化的优势,共享基础服务平台,展现大公司的资源平台整合优势,在系统内充分发挥灵活、敏锐、创新的小公司精神,协同服务核心用户。同时整合业务资源,从用户视角来思考业务,梳理原有的流程与功能,经过业务分析、问题诊断、过程识别、流程优化等步骤,制定运输、运营、融投、风控等关键业务流程优化的发展体系、相应保障体系,形成工作标准、规章制度、管理办法等一系列成果,以及规划、可行性报告、方案、说明书和手册等诸多跟进工具,合理配置各项资源。采用多种工作法、学习法,引导员工增收节支、增效节能,养成自动自发工作的好习惯。

在推进分级分权的同时,公司以道路运输服务为主链,开展价值分析,划分核心产业、协同产业和保障产业,构建价值创新体系,涵盖现代物流、运输服务、业务运营、公司基础、人力资源、科技研发等功能领域。结合百分比法、价值系数法和ABC分析法等,定量性评价这些功能模块和作业活动,明确各自的功能、性质和相互关系,选择合适的研究对象。进而对其开展价值评价、成本评价,确定创新方案。各单元分别根据各自环境、特点,提出改进措施,全方位、多层次地提高用户满意度。或从企业发展目标、市场形势变化等角度出发,创造和提升价值;或从工作效能、经营成本等角度,管理和创新价值。还从财务类、用户类、内部运营、学习成长等方面,理顺经营思路,明确改进方向,促进企业更好地提升价值。特别是那些占成本比重大、数量比重小的价值活动,作为重点分析对象。从机关、部门到实体、班组、岗位都纳入立体化的价值分析对象,各有价值改进方向。还对业务、资产、营销等开展价值管理,以统筹理思路、找目标,为企业优化结构,确立提升与创造价值方向。

自我革新的结果是,大企业管理精细化,重塑小公司的创业特质,激发激情、快速响应,引领技术和体验的创新,打造让用户惊喜的精品。此举,无疑是企业扩张到一定程度时,重拾小公司的快、专、精、活之特色,重新唤起组织活力和创业激情。人人有事做,事事有人管,每个岗位都成为利润创造点、增长点,源源流淌的利润源。人人是经营者,岗位是利润源。人尽其才创客化,挖潜增效,开源节流,带给企业利润最大化,甚至影响行业发展进程。毕竟,整个行业呈现小、多之特点,存在散、乱之硬伤,难改弱、差之形象,一直受人诟病。若是利用价值工程,对资源的投入、产出的效益有一个精准的判断和分析,最好给出一个管理基础,柔性、灵活地配置资源,强化作业控制,提升作业品质,实现作业增值。企业联盟恰好适用这样的大组织、小单位,形散而神聚,乃至在不投入或少投入的情况下,提高资产边际效益,延伸开发资产功能,增加企业的体量、规模和效益。在中部地区,万里货运联盟、专线联盟链接上千家中小企业,会员节约成本20%,其中蕴涵着市场机会带来的交换价值,还有管理方法本身的使用价值。

二、新业态正在快速生长

虽然道路运输转型升级是大势所趋,但转型成功、升级到位,并不是一件很容易的事情。新旧产业和发展动能仍在接续转换,传统与新兴力量之间此消彼长,有的新业态爆发式增长。一些企业对接细分市场,积极延伸服务,获得较好的增速和盈利。尤其是,一些先进企业打造自己的“一流三网”,即定单信息流、供应链资源网络、用户资源网络和计算机信息网络。借助信息技术,整合业务流程,融入用户的生产经营过程。同时,引进甩挂运输、干线联盟、多式联运、共同配送等多种货运新模式,以及许多辅助应用工具,提供“一票到家的出行链,一单到底的物流链”的全程式需求链服务。在河南,万里运业股份有限公司以物流园、汽车客运站等基础设施为平台,以互联网和大数据为武装,线上线下融合互动,系统协调,联动发展,向用户提供安全、高效、经济、舒适的现代运输服务,为各关联方降低成本、革新流程和创造价值,从中赚取自己的利润。

值得注意的是,经过流程分析,企业管理日益精细化。公司更好地提高现场服务效率,开展服务活动的线平衡分析,找出改善空间,推动效率改善,进而提高人员及设备的运转效率,减少服务的工时消耗。公司对客运站的人工报班系统实施智能化改造,产生四大效果:一是提高报班效率。电子排班、安检、签证、报班、结算一体化协同操作,减轻驾驶员、调度员和站务员的工作量,减少用工和工时;二是促进安全保障与规范。各环节管理人员标准作业,责任明确,具有可追溯性;三是便于客运站优化管理,提高车站运转效率;四是便于企业监管统计。实时掌握车辆、座位、旅客、实载率、客运量等指标进行,配合运政监管。

不但如此,公司还进一步改善现场服务质量。主要通过作业程序化、操作规范化等流程标准化,以及定岗定编、劳动纪律,实现服务作业标准化。公司应用GPS卫星定位系统对在线车辆实时监控,重点包括车辆超速、疲劳驾驶、车辆侧翻等情形,有效管理人、车、户的工作环境,24小时监查安全服务质量。还利用每周业务交流学习,促进相关业务质量的持续改善。经过努力,高速公路“电子眼”记录违章同比下降三成。

从实施效果来看,企业引进新业态,生产上精耕细作,经营上精打细算,管理上精雕细刻,对待各项工作精益求精,取得各项工作的主动权,赢得发展先机。较之5年前,企业产值、利税总额、股民权益、员工收入、节能减排等指标都有大幅度提升。这样一来,价值工程的意义凸显出来。大企业面对“大众创业,万众创新”的浪潮,转型升级的需求更加迫切,发展后劲增强。同时也表明,无论是调整组织机构也好,还是优化资源配置也好,都在适应社会化生产的变化趋势。更何况,道路运输的劳动、技术、资金都相对密集。所以,未来的道路运输、业务增长靠精细化战略,靠大力提供资源已经不能够保证运输服务产品畅销。未来的企业发展,要能够鼓励服务团队提供更好的精品应用,通过独立化运作来赢得市场,通过管理调整促进公司发展壮大,避免因大而病、因大犯困。进而优化管理策略,提高创新效能,这也是未来组织的战略走向。

三、选择合理的制度设计

不少企业为了集中力量办大事,将部分重要的管理环节集中到企业平台来完成,人才、资金、技术、项目、机制、文化等要素汇集,但集约化程度低,根基不深不稳。只有具体分析功能活动,更加注重生产要素配置标准化,加强管理制度的标准化、规范化建设,才能更好地吸引优质资源进入,用好人、理好财、干好事,带动终端运营管理,强化网络运行支撑,更好地融入新常态。

无论是为了保证企业总体发展规划的需要,当年度经营目标的实现,抑或是严格规范各单位的自主经营行为,树立全局观念,自我约束地搞好经营管理,企业都需要在法人治理制度下,建立以市场为导向的成本管理目标体系,以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准,挖掘降低成本的潜力,支撑企业质量发展,提升集约经营的效益。一方面,建设人力资源管控体系。实施人力资源发展战略导向,完善收益权激励机制和经理人报酬结构体系,实现人力资本增值。强化总部在用工管理、人员配置中的主体地位,按岗位要求配置人员,清理整顿不规范劳动用工。另一方面,建设财务实时监控体系。建立有预算、有计划、有安排的资金调度制度,创建分级授权的“六统一”资金集中管理模式,包括统一财务机构、统一会计委派、统一投资立项、统一资金收入、统一资金支付、统一资金调度,跟踪生产全过程,干着算,算着花。当然,实施细则与考核也是不可或缺的。这就需要推行利润、管理等目标责任制,优化绩效考核体系。在推行成本管理的激励机制同时,还要把员工所创造价值兑换成工作量、工作绩效、企业固定或非固定资产。这样以来,企业不断分析服务作业功能成本,剔除那些增加产品价格而又对用户毫无意义的功能以及不经济的功能,尽量做到性价比最高,加强作业成本管理。

一些企业负责人指出,转型升级是一个系统工程。除了企业内部的因素,也有企业外部的因素。连年以来,国家为了支持道路运输转型升级出台了不少好政策,收到好的成效。但有些政策在落实中遇到不少问题,如车辆技术标准不统一、联合运输法规的缺失、绿色技术在推广初期的一些政策支持等。另外,还有一些固有的管理方式也已不能适应发展的需要。诸如此类,映射领域内“四高一差”之症状:成本高、风险高、能耗高、排放高、综合效益差,客观上延缓转型升级的步伐。所以,从价值工程来看,整个行业全面实现转型升级,还有一段很长的路要走。若是从价值的系统性、层次和分类方面考虑,发挥创造性,探索合理的制度设计,克服高效供应链在政策、法规、标准、技术等方面的障碍,则有利于降低总费用、实现节能减排目标,提高整个道路运输价值链的综合效益。我们相信,经过新一轮的全面“深改”,行业加快一体化、集约化、标准化、信息化和法制化等方面的建设,所在环境会更适宜、更有保障。

说到底,道路运输转型升级的成功,不是一个企业打败另一个企业,也不是全盘否定既往的经验和基础。而是紧紧抓住国家战略需求,各方共同协作,从改造价值链开始,进一步完善改革的配套机制,释放组织活力,优于过去的自己,为用户创造更好的价值。像中国绿色货运行动,研究绿色货运项目的工作思路,探索和选择绿色货运发展重点。假以时日,越来越多的企业以提高经济效益为主要目标,以促进老产品的改进和新产品的开发,节约资源,降低成本,终将改变道路运输价值链,带来切切实实的质量和效益,促进行业生产力深刻变革。

 

作者简介:刘华仑,现就职于中国道路运输协会货运与物流工作委员会办公室。

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